Hi ha un fenomen del lloc de treball anomenat "efecte de cranc". Les persones que han pesat per crancs poden saber que si poseu un grup de crancs en una cistella de bambú, no cal que cobreixi, els crancs no poden arrossegar -se. Perquè quan hi hagi dos o més crancs, cadascun s’endinsarà per arrossegar -se a la sortida. Però la boca de la cistella és molt estreta i, quan un cranc s’arrossega a la boca de la cistella, els altres crancs l’agafaran amb les seves potents urpes i finalment l’arrossegaran al nivell inferior, on un altre potent cranc s’hi trepitjarà i pujarà. Aquest cicle es repeteix i cap cranc pot "trencar -se amb èxit". El "efecte de cranc" reflecteix un fenomen de lloc de treball molt especial. A l’equip de fàbrica, és inevitable que a causa de conflictes d’interès o diferències en conceptes, es formin interessos o valors naturals del grup reduït. Les seves característiques principals són: els membres de l’organització tenen una mirada curta, només se centren en interessos personals i ignorant els interessos de l’equip; Només tenir cura dels interessos immediats i ignorar els interessos a llarg termini, minar-se mútuament, i tot l’equip perdrà gradualment la motivació per avançar. D’aquesta manera, 1+1<2 will appear, and as "1" increases to N, the final energy "sum" will be much less than N, making the team lose vitality and the enterprise unable to become strong.
▌ Eficiència factora "subjectada"
Li Chao és un recentment nomenat "cap" de la fàbrica. L’escala de la fàbrica és gran, però l’eficiència operativa de la fàbrica no és optimista, i el que és més terrible és que la facturació del personal sigui molt gran, i els empleats en algunes posicions importants es substitueixen com una llanterna giratòria. El cap de la fàbrica està preocupat per això. Per tant, Li Chao, que té molts anys d'experiència en la gestió de fàbriques, va ser "designat en una situació crítica" i va ser aeri per dur a terme el "moviment de rectificació".
Tan aviat com va prendre possessió del càrrec, va realitzar una "investigació i investigació" integral. Després de l'anàlisi, Li Chao va trobar que la raó fonamental del descens del rendiment de l'equip no era la feble capacitat dels empleats ni la manca de sistemes de fàbrica, sinó la "minva" i la no cooperació entre equips. Per exemple, no fa gaire, Li Chao es preparava per implementar un nou procés i va demanar a cada grup que redacti un pla. Després de la comparació, finalment va adoptar el pla enviat pel grup A i va demanar a altres grups que implementessin el mateix pla. Tot i això, el resultat va ser que, tret del grup A, altres grups van resistir la implementació del pla per diverses raons.
Li Chao estava molt desconcertat per això. Per què tothom no volia cooperar amb la feina? Fins i tot aquells departaments o individus que van fer suggeriments de racionalització "odi compartit i enemics"? Després d’entendre des de moltes fonts, finalment va entendre. Va resultar que el motiu de la no cooperació de tothom era perquè tenien por que el grup A "destaqués" i obtingués més bonificacions, de manera que hi havia una "lluita oberta i secreta" de "Vostè construïu l'escenari, ho arrencaré", i ningú no volia veure que l'altra part "s'aixequés a protagonisme" i es posés sobre el cap.
És tota la culpa de la "mentalitat de cranc"
L’impacte negatiu de la “mentalitat de cranc” sobre la gestió de la fàbrica existeix objectivament. En el cas, l’equip que Li Chao és responsable, a causa d’aquesta “mentalitat de cranc” entre els membres de l’equip, va provocar finalment la no cooperació mútua i fins i tot “perjudicar” un comportament entre l’equip. Aquesta "fricció interna" no només debilitarà l'eficàcia de combat de l'equip, sinó que també farà que la relació entre els membres de l'equip sigui fràgil i tensa. Si els directius donen la vista a aquest fenomen o tenen una cognició insuficient, és probable que portin el seu equip en una situació perillosa de "dilema".
Primer, provoca oposició entre els membres de l’equip. Prenent aquest cas com a exemple, la raó per la qual altres grups no poden estar d’acord amb els suggeriments de racionalització del grup A i tenir una resistència potencial és que el motiu fonamental és que el conflicte d’interessos ha provocat la psicologia de "ningú vol veure que l’altra part s’aixequi a protagonisme", per la qual cosa és difícil coordinar -se i cooperar en el treball i “minvar el comportament”.
En segon lloc, redueix l'execució dels membres de l'equip. Com que no volen estar d’acord amb els suggeriments laborals d’altres persones o altres opinions i resisteixen a la implementació d’opinions correctes per diverses raons, aportarà una gran resistència a la implementació d’objectius o tasques corporatives. Si és un bon suggeriment, la fàbrica pagarà un preu excel·lent perquè no es pot implementar a temps.
En tercer lloc, provoca la pèrdua de talents sèniors. Els empleats experimentats i capaços, certament, no estan disposats a treballar en un entorn de fàbrica on es "minar" i conflictes entre ells. Ells optaran per canviar de feina sense dubtar -ho perquè estan insatisfets amb un entorn de treball. Per exemple, a la fàbrica encapçalada per Li Chao en el cas, "la facturació del personal és molt gran, i els empleats en algunes posicions importants es substitueixen com una llanterna giratòria". Precisament a causa de la insatisfacció dels talents amb l’entorn de treball que la pèrdua és causada i hem d’estar atents.
▌ Three Trucs per desfer -se de la "mentalitat del cranc"
1. Creeu una cultura corporativa d’unitat i cooperació
La manca de cultura corporativa és el resultat de la "minva" els uns dels altres i la manca de cooperació entre equips. És a dir, els directius no han aconseguit construir un bon ambient de "unitat i cooperació", de manera que els membres de l'equip renuncien als prejudicis personals i se centren en els interessos corporatius. Per tant, quan l’equip té una “mentalitat de cranc”, la màxima prioritat és que els gestors intervinguin en el temps, comencin a construir una cultura corporativa d’unitat i cooperació i cultivi l’esperit de cooperació de l’equip. Els directius poden utilitzar diverses formes de formació, formació en desenvolupament a l'aire lliure, etc. Perquè els empleats entenguin finalment que el personatge "人" es basa en el suport mutu. Només amb el suport mutu es pot formar col·laboració, de manera que l’equip pugui formar una força conjunta i maximitzar el seu propi valor.
2. Establir un objectiu de desenvolupament corporatiu unificat
El mateix objectiu comportarà el mateix ritme. Si els objectius de desenvolupament insistits pels equips són inconsistents, és fàcil "trepitjar el pas equivocat". Malauradament, en moltes fàbriques, els directius no estableixen objectius de desenvolupament detallats o els estableixen, però no els anuncien als empleats (o creuen erròniament que els objectius de desenvolupament de la companyia són el negoci dels líders i no tenen res a veure amb els empleats). Es tracta d’un tabú en la gestió de fàbriques. L’anomenat “començar un negoci és difícil, i mantenir un negoci és encara més difícil” és perquè en la primera fase d’iniciar un negoci, l’equip té una visió i objectius clars, i els objectius dels membres de l’equip poden arribar a un consens, formar una força conjunta i assolir l’èxit. En el període de mantenir un negoci, a causa de la manca dels mateixos objectius de desenvolupament corporatiu, es formarà una situació de "lluita al niu" i tothom es frenarà els uns als altres pels seus propis interessos. Per tant, només fixant un objectiu clar de desenvolupament corporatiu i fent que cada empleat sàpiga aquest objectiu pot reduir la "lluita al niu".
3. Fer que el poder i la responsabilitat siguin iguals
Per què apareix el "efecte de cranc" al vostre equip? Per què els vostres empleats no poden "tolerar" els seus "col·legues" per "pujar" primer?
El motiu és: la desigualtat de les responsabilitats i les obligacions. L’exercici dels drets només és massa petit i el rendiment de les obligacions és massa pesat. El poder i la responsabilitat es complementen. Com més gran sigui el poder, més gran és la responsabilitat. Els membres del vostre equip haurien de considerar el poder com una responsabilitat, no un símbol d’estat. Qui s’enfila al front ha de tenir la capacitat i la responsabilitat de dirigir l’equip fora de la situació, de manera que altres membres de l’equip puguin impulsar -se els uns als altres. Si un dels empleats s’enfila de la cistella, però no vol assumir la responsabilitat del líder, els altres "crancs" no estaran convençuts, de manera que inevitablement el retindran i evitaran que pugi.
