Persones: fa referència al personal que fabrica el producte; Màquina: fa referència a l'equip utilitzat per fabricar el producte; Material: fa referència a les matèries primeres utilitzades per fabricar el producte; Mètode: fa referència als mètodes utilitzats per fabricar el producte; Medi ambient: fa referència a l'entorn en què es fabrica el producte.
En aquesta teoria dels cinc elements, les persones ocupen la posició central i de conducció, igual que un cotxe. Les quatre rodes d'un cotxe representen els quatre elements de "màquina", "material", "mètode" i "entorn", mentre que el conductor, "persones", és l'element més important. Sense conductor, el cotxe només es pot quedar quiet i esdevenir inútil.
Fins i tot si una fàbrica té bones màquines, materials i mètodes de processament, i l'entorn circumdant és adequat per a la producció, encara no pot produir si no té empleats.
Anàlisi de persones: problemes d'habilitats? El sistema afecta el treball de les persones? És un problema amb la selecció de personal? La formació és insuficient? Les habilitats no coincideixen? Els treballadors són deslleials a l'empresa? Hi ha una persona responsable? La gent pot fer servir les màquines? Les persones són adaptables al medi? La gent entén els mètodes? La gent reconeix els materials?
L'anàlisi de màquines fa referència als equips, eines i altres eines de producció auxiliars utilitzades en la producció. En la producció, el bon funcionament dels equips i l'estat de les eines són factors que afecten el progrés de la producció i la qualitat del producte.
La selecció és correcta? Hi ha problemes de manteniment? La màquina s'adapta correctament? L'operador està qualificat? La màquina funciona correctament? La màquina està col·locada en un entorn adequat?
La gestió de la maquinària consta de tres aspectes: ús, inspecció i manteniment. L'ús implica la formació dels operaris en funció del rendiment de la màquina i dels requisits operatius, que els permeti operar i utilitzar correctament l'equip per a la producció; aquest és l'aspecte més bàsic de la gestió d'equips.
La inspecció es refereix a confirmar l'estat i el rendiment de l'equip abans i després de l'ús d'acord amb certs estàndards, identificar les anomalies de manera precoç i prevenir l'ús no desitjat; això és crucial per a la gestió dels equips.
El manteniment fa referència a la realització de manteniment, neteja i lubricació de l'equip a intervals regulars d'acord amb les seves característiques, evitant el deteriorament de l'equip i allargant-ne la vida útil; aquesta és una part important de la gestió d'equips.
Anàlisi del material: és genuí?
El model és correcte? Té una vida útil? Ha estat sotmès a una inspecció d'entrada? El material s'utilitza d'acord amb la normativa? El material és adequat per al medi ambient? El material funciona bé amb la màquina? El material interferirà amb altres materials?
Anàlisi del Mètode: Es fa segons la llei? Està clar? Està escrit clarament? El mètode és adequat? Existeix una llei? El mètode es proporciona a la persona adequada? És factible el mètode en aquest entorn?
Anàlisi del medi ambient: ha canviat l'entorn amb el temps? S'han considerat factors com la llum, la temperatura, la humitat, l'altitud i els nivells de contaminació? El medi ambient és segur? El medi ambient està fet-per l'home? El micro-entorn i el macro-entorn poden coexistir?
Entorn laboral: es refereix a la col·locació de diversos productes i matèries primeres, la disposició d'eines i equips i pràctiques personals de les 5S. Control de materials perillosos: en primer lloc, l'emmagatzematge de productes químics, com l'alcohol i els diluents. En segon lloc, el control de sis substàncies químiques (plom, mercuri, cadmi, clorur hexavalent, bifenils polibromats i èters difenílics polibromats) durant el procés de producció. Entorn de producció: es refereix al control de la temperatura, la humitat, les condicions lliures de pols-, etc., durant el procés de producció específic.
Nivells de problemes: després de l'avaluació qualitativa inicial del marc "Home, màquina, material, mètode, entorn" (HMI), es necessita una investigació de la causa secundària. Aquesta investigació de la causa secundària encara pot utilitzar l'anàlisi HMI. Fins i tot després de la investigació de la causa secundària i l'avaluació qualitativa, encara es requereix una avaluació qualitativa terciària, és a dir, investigar les causes arrels dels resultats qualitatius secundaris. Això encara s'alinea amb el mètode d'anàlisi HMI, bàsicament preguntant-se "per què" diverses vegades.
Exemple: trobar oli de motor a terra es classifica qualitativament com un problema de "màquina" dins del marc HMI. El mal funcionament de la màquina és causat per un funcionament inadequat per part de "persones"? Manca d'estàndards operatius establerts per als "mètodes"? Un impacte del "ambient"? Després d'eliminar aquestes possibilitats, el problema rau en la pròpia "màquina"-un producte falsificat. El motiu de la "màquina" falsificada és un problema amb la "gent" que la va comprar. Per què és problemàtic el "poble"? A causa de la manca de supervisió per part dels "mètodes".
Mètodes de control de qualitat per a accions correctores: mètode de diagrama de sistema per a la formulació d'accions
Anàlisi exhaustiva de la causa-efecte (home, màquina, material, mètode, entorn) + mètode del diagrama del sistema: cada mètode ha d'incloure la persona responsable, el mètode i quan i quin efecte s'ha d'aconseguir.
Home, Màquina, Material, Mètode, Entorn: Reflexions sobre la gestió de les pimes a la fabricació xinesa
I. Cultura corporativa insuficient – Problemes en filosofia de gestió
A les pimes del meu país, poques tenen cultura pròpia. Fins i tot si ho fan, sovint és només una façana creada durant el desenvolupament del sistema, no realment implementada. Per tant, compararé les cultures corporatives d'empreses privades i de les empreses de propietat-japonesa: mirem primer com afronten les pimes nacionals la cultura corporativa, inclosa la planificació del comportament que s'estén des de la cultura corporativa. A la Xina, bàsicament cap empresa valora la cultura corporativa. No hi ha una definició clara del comportament corporatiu. A continuació es mostra una anàlisi del sistema de gestió de l'empresa:
A. Filosofia més forta:
Un exemple d'empresa
Política del president: crea un xxx fiable
El nostre objectiu és convertir-nos en una empresa que aconsegueixi els màxims elogis i confiança dels clients mitjançant tecnologia i qualitat superiors. Continuarem millorant la qualitat de tots els aspectes de les nostres operacions. Per aconseguir-ho, millorarem contínuament. Ens comprometem a complir amb les lleis i normatives i volem contribuir a la societat. Tenim un esperit desafiant i lluitem pel desenvolupament sostenible.
B. Normes i reglaments globals: totes les normes i reglaments regulen com els empleats han de complir les seves funcions.
1. Sistema – Coll d'ampolla
Això és una cosa que notareu tan bon punt us uniu a l'empresa. Des del director general fins als empleats corrents, tothom porta el mateix uniforme. No és que puguis ometre l'uniforme només perquè siguis un líder. El sistema s'aplica per igual a tothom. Això demostra que les empreses estrangeres solen tenir un conjunt complet de procediments.
Les empreses japoneses tenen generalment un model de gestió. El que s'ha de fer en una etapa determinada és molt clar. El procés de treball de l'empresa és bàsicament pas{2}}a-pas. Cada nou empleat rep una formació especialitzada. Us indicaran quins mètodes són els millors per fer les coses, i fins i tot us ensenyaran tasques senzilles com omplir formularis.
Tanmateix, aquestes empreses també tenen un sistema de gestió relativament estricte. Aquest sistema de gestió molt rígid i l'estructura jeràrquica poden fer que les persones que no coneixen la cultura japonesa se sentin incòmodes. Les empreses d'inversió-taiwaneses també tenen un sistema estricte de controls i contrapesos. Tot i que els sistemes de les empreses europees i nord-americanes són relativament fluixos, els empleats d'aquestes empreses encara han de tenir cura de ser acomiadats.
A les empreses de fabricació del meu país, a mesura que augmenta el nombre d'empleats i departaments, els directors generals estan cada cop més ocupats. Això requereix estàndards de treball, sistemes i processos. Si una empresa no disposa d'un sistema complet, encara que contractis directius, marxaran a causa del sistema inadequat.
2. Sistemes-Execució
Per què escriure això? Perquè algunes petites i mitjanes empreses-del meu país tenen un conjunt de sistemes. L'any passat vaig auditar una empresa privada a Changzhou. Mentre revisava els seus documents, vaig trobar que els seus sistemes eren molt complets i detallats.
No obstant això, una mirada més propera a la situació real va revelar que els sistemes no s'estaven implementant. El seu director general em va queixar que era difícil fer complir els sistemes perquè hi havia massa familiars a la fàbrica i els empleats tenien una mala ètica laboral. Crec que les nostres empreses haurien d'aprendre de l'execució incondicional de les empreses japoneses-enèrgiques.
De fet, tothom té sistemes al seu lloc. Aquí teniu un exemple: una petita empresa-de propietat estatal a Suzhou estava a punt de fallir a causa d'una mala gestió. Més tard, va formar una empresa conjunta amb una empresa japonesa. La part japonesa va gestionar la fàbrica, va fer les modificacions adequades als sistemes i va millorar els beneficis dels empleats. Aleshores, van exigir l'adhesió incondicional als sistemes existents. Com a resultat, en sis mesos, el rendiment de l'empresa va millorar gradualment i en un any va obtenir beneficis.
De fet, l'execució està relacionada amb les relacions interpersonals, és a dir, la mentalitat de ramat de la gent. Recordeu quan el govern va emetre accions? El públic no els va acceptar. A poc a poc, a través de diferents mètodes, el públic va acceptar les accions. Aquesta és essencialment una mentalitat de ramat a la feina.
Per tant, es pot cultivar l'execució d'una empresa. Si tots els empleats tenen una bona execució, encara que alguns estiguin insatisfets, la seva execució continuarà sent bona. Això és com el govern que emet accions o bons del tresor, que estan garantits per les expectatives de crèdit i desenvolupament del govern.
Per tant, les empreses han de proporcionar als empleats una bona garantia de crèdit, en lloc de canviar de política amb freqüència i ser inconsistents en paraules i fets. Juntament amb una visió positiva del desenvolupament de l'empresa, a través del cultiu, l'execució de l'empresa finalment serà molt alta, i fins i tot les dificultats temporals es superaran fàcilment.
II. Concepcions errònies en el control de producció: problemes en conceptes de gestió
1. Unitats de producció: persones, màquines, materials, mètodes i medi ambient
Per a les empreses xineses, la producció es realitza naturalment segons els requisits del client. Tanmateix, es poden observar problemes importants en el control dels estàndards tant per part de les unitats de producció directes com indirectes: els estàndards no estan subdividits i els estàndards no s'apliquen estrictament. En resum, les unitats de producció directes són les persones, les màquines, els materials, els mètodes i el medi ambient.
Gent
Parlant de persones, no podem ignorar les prestacions socials.
Pel que fa a la compensació: les empreses occidentals són més generoses, les japoneses més equitatives i els beneficis de les empreses xineses consisteixen principalment en quatre parts: salari, formació, sistema d'excedències i altres. En aquests quatre aspectes:
R. Salari: En general, les empreses occidentals ofereixen sous més alts perquè busquen el millor talent i tenen requisits estrictes d'educació i experiència. Les empreses japoneses ofereixen sous moderats perquè necessiten empleats estables i amb experiència. Les pimes xineses ofereixen els sous més baixos i els empleats sovint han de dependre dels capricis del propietari o dels seus familiars.
B. Formació: les empreses occidentals són clarament més generoses en els seus programes de formació dels empleats. Les enquestes mostren que les empreses europees i americanes depenen principalment de la formació externa per a la direcció, el personal professional i els empleats en general. Les empreses japoneses, en canvi, combinen la formació externa i interna, amb una formació interna que en general supera la formació externa.
Per a les empreses xineses, aquest aspecte és principalment intern.
C. Sistema d'excedències: les empreses japoneses, en la seva cultura corporativa, valoren l'antiguitat en els seus sistemes d'excedències. Com més temps hagi servit un empleat, independentment de la posició, rebrà un permís suficient. En general, tant les empreses europees/americanes com les japoneses ofereixen vacances segons la normativa nacional.
Tanmateix, algunes empreses xineses encara mantenen una setmana laboral de sis-dies, de vegades afirmen que són hores extraordinàries amb un sou de 2 a 4 iuans per hora. Sembla que moltes empreses xineses no tracten els seus empleats com a éssers humans. Les empreses estrangeres d'Europa i Amèrica solen tenir sistemes de baixa més humans.
D. Altres aspectes: Les prestacions per a l'habitatge són una preocupació important. Les empreses japoneses i europees/americanes són similars, però les empreses japoneses destaquen en determinades àrees. En general, les empreses estrangeres d'Europa i Amèrica contribueixen als fons de previsió per a l'habitatge dels empleats, i algunes fins i tot ofereixen un subsidi addicional per a l'habitatge. Aquest és un buit important per a les petites empreses del meu país; algunes empreses ni tan sols cotitzen a l'assegurança de pensions dels seus empleats.
Per tant, els empleats són els principals responsables dels productes d'una empresa. El personal estable i qualificat té un paper crucial en l'estabilitat del producte. Això porta inevitablement a la discussió sobre la rotació dels empleats.
Pel que fa a la rotació de treballadors: les empreses japoneses ofereixen els llocs de treball més estables, seguides de les empreses europees i americanes. Tot i que les empreses japoneses poden no oferir els mateixos ingressos que les seves contraparts europees i americanes, l'avantatge de les empreses japoneses rau en la seguretat laboral i les expectatives més baixes dels empleats.
Mentre els empleats no cometin errors importants, és poc probable que les empreses japoneses els acomiadin fàcilment. En canvi, els empleats d'empreses europees i americanes han de tenir cura constant de ser acomiadats. Per tant, per a les petites i mitjanes empreses-del meu país, és essencial reforçar la seva gestió de recursos humans i reduir la rotació d'empleats innecessària per aconseguir l'estabilitat del producte.
Maquinària: capacitat de producció, manteniment d'equips, recanvis, etc. Quan una empresa rep una comanda, l'avalua per determinar les màquines millors i més rendibles-. Això inclou la compra de recanvis i el manteniment rutinari.
En aquest sentit, les empreses estrangeres d'Europa i Amèrica solen tenir personal de projecte dedicat i personal de control de costos per dur a terme la comptabilitat de costos, amb l'objectiu d'aconseguir els màxims resultats amb una despesa mínima.
Per a l'adquisició de maquinària, aquestes empreses inverteixen molt. Tanmateix, també mantenen estàndards estrictes per al manteniment posterior, complint meticulosament els requisits per a peces de fàcil desgast.
En canvi, mentre que les petites i mitjanes empreses (-) del meu país poden comprar de vegades maquinària avançada, la gestió del manteniment posterior i de les peces fàcilment desgastades queda molt per darrere de les de les empreses estrangeres.
Els materials, els components materials que formen el producte, s'han de qualificar o processar per complir els requisits del producte per evitar defectes del producte causats per problemes de matèries primeres. En la fabricació, els costos de les matèries primeres representen una gran proporció dels costos totals, generalment superen el 60% i, de vegades, arriben al 90%, el que la converteix en un objectiu principal per al control de costos.
Els factors que afecten els costos de les matèries primeres inclouen l'adquisició, l'inventari, el consum de producció, el reciclatge i el control de qualitat. Per controlar els costos de les matèries primeres, les empreses generalment trien proveïdors estables. Al Japó, grans empreses com Toyota han establert relacions de cooperació-únices a llarg termini amb les seves filials i han format els seus propis grups corporatius amb altres grans empreses. El control dels materials té un paper important en la determinació de la qualitat del producte.
A Europa i Amèrica, les empreses solen tenir personal dedicat responsable de les matèries primeres. Compten amb personal especialitzat en compres i enginyers i inspectors dedicats per controlar la qualitat, reduint les taxes de defectes. Alternativament, poden ubicar personal a la fàbrica per solucionar els defectes del material durant la producció.
En els darrers anys, és evident que les petites i mitjanes empreses (-pimes) del meu país estan madurant cada cop més en les seves pràctiques de control de materials, passant de no tenir personal dedicat per gestionar l'adquisició de materials.
Els mètodes constitueixen els components tècnics d'un producte. Un procés raonable redueix els costos del producte i augmenta la taxa de superació. En definitiva, un procés raonable combinat amb operacions de producció correctes dóna com a resultat un producte qualificat. En poques paraules, els mètodes es poden dividir en: instruccions de treball, instruccions d'inspecció i mètodes de funcionament de la màquina.
Instruccions de treball: les instruccions de treball s'utilitzen per guiar específicament el treball de-producció o gestió del lloc. La seva estructura i forma depenen totalment de la naturalesa i complexitat de l'obra. Quan escriviu instruccions de treball, hauríeu de tractar els vostres empleats com si estiguessin lluitant; per tant, els mètodes s'han de dividir en passos i mantenir-los senzills. Les instruccions de treball japoneses es troben entre les més fàcils d'utilitzar-, amb procediments senzills i es col·loquen on els empleats les puguin veure fàcilment.
Per exemple, en una empresa de propietat-japonesa, vaig observar una-màquina de fosa a pressió (on una casquilla està fosa-dins d'un coixinet). Sovint, els operadors no van col·locar el casquet, causant defectes del producte.
Per solucionar-ho, van instal·lar una-balança electrònica preestablerta al costat de la-màquina de fosa a pressió. Els productes acabats flueixen directament a la balança. Això evita productes defectuosos, tot i que és més car. Tanmateix, a la llarga, els humans són més propensos a errors que les màquines.
A moltes fàbriques de propietat-estrangera, ara les línies de producció estan automatitzades perquè la probabilitat d'error humà no intencionat és molt més gran que la de les màquines. Al meu país, a causa de la mà d'obra barata, moltes empreses-petites i mitjanes prioritzen els costos a curt-termen, la qual cosa comporta nombrosos problemes amb els productes.
Moltes empreses del meu país consideren que les instruccions de treball són inútils, ja que les consideren que consumeixen-temps i són feixugues. Alguns creuen que fa anys que fan aquesta feina, poden recitar els procediments de memòria i fins i tot podrien fer-ho amb els ulls embenats. Això és una idea errònia. Les instruccions de treball guien el procés de treball; fins i tot els millors mètodes requereixen una aplicació pràctica abans que es puguin revisar les instruccions.
Pautes d'inspecció
A causa de les diferents característiques i naturalesa de les operacions específiques durant la formació del producte, la forma i el contingut de les directrius d'inspecció també difereixen. Aquestes inclouen directrius d'inspecció per a la inspecció de mercaderies entrants, directrius d'inspecció per a la inspecció en-procés (ordre de treball) i directrius d'inspecció sortint, etc.
Respecte a...
Per a les instruccions d'inspecció, l'aspecte més important és la creació d'eines d'inspecció: com s'ha esmentat anteriorment, les màquines tenen menys probabilitats de funcionar malament que els humans. L'execució fidel de la seqüència d'accions redueix els moviments innecessaris i assegura la uniformitat.
A les empreses japoneses, gairebé totes les mesures es substitueixen per eines senzilles i intuïtives. El motiu és senzill: facilitar la comprensió dels empleats. Això controla els defectes del producte i aconsegueix zero defectes.
Per exemple, les instruccions d'inspecció utilitzen els mètodes més senzills per controlar els productes defectuosos, aconseguint una taxa d'aprovació del 100%.
Mètodes de funcionament de la màquina
A les empreses estrangeres, el personal dedicat normalment opera les màquines, reduint la possibilitat de danys i maximitzant la utilització de la màquina. A les pimes xineses, això encara no està ben desenvolupat-; algunes empreses no tenen mètodes d'operació de màquines del tot.
Medi ambient
1. Entorn de producció, també conegut com 5S. L'entorn de producció de fàbrica afecta directament la productivitat de l'operador. Imagineu-vos si no hi ha cap àrea designada al voltant del banc de treball de l'operador i les eines es deixen a l'atzar-quines seran les conseqüències?
Per descomptat, disminució de la productivitat i productes defectuosos. En aquest sentit, el Japó és el creador del desenvolupament 5S, i les empreses europees i americanes també donen una gran importància al 5S en els seus negocis. Els pitjors resultats de 5S són les pimes xineses. Ho veuen irrellevant per a la producció.
A partir de l'anterior, es pot veure que encara hi ha una bretxa important entre les empreses xineses i les estrangeres pel que fa als conceptes de control de producte.
2. Les eines auxiliars també són importants (unitats indirectes)
Per a les empreses, les eines auxiliars de producció de productes es poden dividir en: equips auxiliars i materials auxiliars.
Materials auxiliars: Que siguin matèries primeres o costos indirectes depèn de la seva finalitat. Si s'utilitzen en la producció i es poden atribuir al cost d'un producte concret, es poden considerar matèries primeres. Si són utilitzats per altres departaments, es malbaratan, etc., i no es poden atribuir a un producte concret, es consideren costos indirectes.
Per utilitzar una analogia, quan sol·liciteu un certificat de propietat, necessiteu molts documents auxiliars; sense ni un, no podeu obtenir el certificat. El principi és clar: cap d'ells no pot faltar en el procés de producció del producte.
Equips auxiliars: els equips auxiliars de producció inclouen peces de recanvi, etc. Al meu país, algunes empreses sovint experimenten aturades de producció a causa de la manca de recanvis de la màquina.
