El departament d'inspecció de qualitat compta el nombre de peces reparades de cada unitat i les dades mensuals es publiquen d'acord amb els fets i el departament de fàbrica comprova estrictament. Si el problema del procés superior no es descobreix a temps al procés inferior, sinó que es troba quan es lliura el vehicle, s'ha d'avaluar no només el procés superior, sinó també el procés inferior. Si es troba un problema de qualitat en mans de l'usuari, serà doblement valorat per "delicte addicional". També s'han ajustat les funcions del departament d'inspecció de qualitat, només responsable de la inspecció final de les locomotores i del disseny i seguiment del sistema i procés de gestió de la qualitat de tota la planta. Fàbrica de la sucursal, el seu negoci està a càrrec de la fàbrica de la sucursal corresponent. Algunes persones s'hi van oposar, i d'altres els van persuadir amb bones paraules: "Això no és fomentar l'engany a la fàbrica de sucursals? No m'hauria de supervisar!"
imatge
És una pregunta realment tonta. Fa tretze anys, quan estudiava a la fàbrica de GE als Estats Units, també vaig fer la mateixa pregunta estúpida als nord-americans. Vaig trobar que no hi ha inspectors a temps complet en molts processos, i un capataz corre amb una carpeta a les mans. Vaig preguntar al cap d'obra: "Qui és el responsable de la qualitat de la vostra àrea de treball?" Els enllaços estan marcats amb el nom d'una persona. "Aquests nois són els responsables de la qualitat, ja veieu, aquest és el meu nom", va dir.
Aleshores, vaig fer una pregunta més estúpida: "Quan hi ha un conflicte entre el progrés i la qualitat, manteniu la qualitat o el progrés? sacrificareu la qualitat per posar-vos al dia amb el progrés?" El capataz el va mirar amb dubtes. No vaig fer so durant molt de temps i després vaig dir: "Com és possible això, com puc lliurar productes no qualificats a les mans dels usuaris?" La seva resposta no va ser satisfactòria per a mi, fins que vaig estar a punt de marxar uns mesos després, acabo de descobrir que els empleats de GE són molt responsables, i les preguntes que vaig fer no són diferents de les que els estudiants universitaris li van fer al Sr. Xiang el problema aritmètic més senzill. . El director de la fàbrica de la sucursal s'ha convertit en el primer responsable de la qualitat, i cada empleat de tota la fàbrica ha d'assumir la responsabilitat de qualitat corresponent. La responsabilitat es pot rastrejar indefinidament, encara que l'usuari hagi utilitzat el producte durant 10 anys.
El concepte de "la qualitat del producte prové de l'assecat, no de la inspecció" s'ha anat arrelant gradualment a la fàbrica de Zhuzhou. Després d'uns mesos, l'efecte va aparèixer gradualment, el nombre de reelaboracions i reparacions va disminuir significativament i la qualitat dels productes va millorar gradualment. Per consolidar els èxits i fer que el nou concepte de qualitat estigui profundament arrelat al cor dels empleats, tota la fàbrica va llançar una campanya massiva de "zero defecte".
El diari intern de la fàbrica "Electric Locomotive News" va publicar el text complet del meu article "Realització de la campanya 'Zero Defecte' i millora de la qualitat del producte". L'article exposa el concepte de "defecte zero" al principi: "defecte zero" es pot entendre com el concepte límit que tendeix a zero, que permet a les empreses tenir un objectiu de recerca contínua per millorar contínuament el nivell de gestió; També és un objectiu de gestió definit i quantificable. Quan s'aconsegueix l'objectiu, es realitza "zero defecte"; després d'aconseguir l'objectiu de l'etapa actual, s'estableix un objectiu més alt per a la següent etapa, de manera que el progrés dinàmic s'acosta contínuament al valor límit de zero. La finalitat de la realització de l'activitat "Defecte Zero" és conrear l'estil de treball dels empleats per buscar l'excel·lència i la perfecció, estimular la iniciativa subjectiva de les persones i eliminar tots els possibles errors.
imatge
Com s'ha esmentat al tema de la producció "zero defecte", les cinc idees principals de qualitat incorporades a la producció "zero defecte" són:
"El client primer, el concepte de mercat primer la competència",
"El concepte dinàmic de perseguir l'excel·lència i no tenir mai un diàmetre";
"No es permeten errors, evita els problemes abans que passin";
"Autocontrol de tot el personal"; "Sistema de responsabilitat de la qualitat de tot el personal";
"Control i comentaris".
En el tema de subministrament "zero defecte", "sistema de control rectangular", "gestió del pla unificat" i "sistema de gestió de subproveïdors qualificats". Al final de l'article, s'esmenta que "zero defecte" és un dels valors més importants de la nostra fàbrica. Aquest valor està escrit a la bandera de la nostra empresa i flueix entre els empleats (si us plau, tingueu en compte que després d'això canviaré els empleats per empleats, perquè crec que el sabor de l'economia de mercat és una mica més fort) a la sang, i finalment formar una cultura única de l'empresa.
Durant una estona, els diaris i revistes de la fàbrica i tots els del taller parlaven de qualitat, que és l'avantatge de les empreses estatals. Una treballadora va connectar accidentalment un cable a una connexió falsa. La locomotora va tenir un problema després de la seva posada en funcionament a Pequín. El personal del servei postvenda va comprovar durant uns dies però no va trobar la causa. Va trigar més de 10 dies a trobar la causa fins que la fàbrica va enviar experts. Els departaments rellevants van calcular que l'accident va costar a la fàbrica desenes de milers de iuans i el dany a la seva reputació va ser encara més inestimable. Afortunadament, l'usuari no va perseguir la pèrdua de l'interrupció. Si ho fes, la compensació seria de més de desenes de milers de iuans. Després de la publicitat, aquest incident va causar una gran commoció a tota la fàbrica, i la fàbrica de la sucursal va castigar la treballadora acomiadant durant mig any i reciclant-se (nota, no és simplement acomiadament i multa). Si aquest assumpte es posava en el passat, la majoria de la gent pensaria que una locomotora estava connectada a una línia equivocada, de manera que no cal fer cap enrenou o enrenou. El 99 per cent de les coses de l'empresa són petites, i els directius fan coses petites la major part del temps. Si les petites coses no es fan bé, és inútil fer bé l'1 per cent de les grans. La fàbrica està excavant tot tipus de petites coses al seu voltant, la qual cosa és un bon començament.
La Xina encara és una societat agrícola i només li queden unes poques dècades per entrar en l'etapa primària de la industrialització. No és una cosa que es pugui fer d'un dia per l'altre si l'extensa cultura agrícola de milers d'anys es vol transformar en una civilització industrial magra. A més, durant milers d'anys a la Xina, els emperadors feudals van menysprear els artesans, i els artesans van estar al fons de la societat. La cultura europea no és així, els excel·lents artesans poden perdurar per sempre. Alguns nobles també els agrada fer productes artesanals per ells mateixos. El tsar rus Pere el Gran va anar una vegada a la drassana holandesa per aprendre manualitats d'incògnit. Després de tornar a casa, va ensenyar l'ofici i fins i tot va cosir les seves pròpies botes d'equitació. També va participar personalment en el disseny del castell de Sant Pere, que va sorprendre les futures generacions.
Per desfer-nos de la mala reputació (madein china) dels productes xinesos, realment hem de començar per nosaltres mateixos. Per crear una cultura de manufactura magra, hem de despertar ressonància social. Zhang Ruimin, conseller delegat de Haier Group, va trencar neveres davant de la fàbrica. El que va trencar no van ser només uns quants productes no qualificats, sinó un mal hàbit al qual la gent està acostumada. El mal hàbit de Zhuzhou Machinery Factory és l'hàbit de reparació desenvolupat per la reparació de locomotores de vapor durant dècades. És descuidat, tractat, exigent i aspre. Aquest hàbit s'ha transmès de generació en generació. És realment impossible desfer-se d'aquests mals hàbits sense utilitzar una mica de l'esperit revolucionari de la Revolució de 1911 (exquisida metàfora)
imatge
Només vull donar la impressió que aquest nou director de fàbrica presta especial atenció a les "cosetes petites" i no les deixa anar, de manera que els directius de tots els nivells sentin que les "coses petites" no es poden gestionar bé, i els seus llocs de treball són difícil d'assegurar. De tant en tant, em passejaré pel taller, buscant aquells "petits problemes" als quals tothom fa els ulls grossos.
A la fàbrica de la branca de carrosseria del cotxe, set o vuit treballadors suen abundantment per ajustar la planitud del costat de la carrosseria. Alguns van trucar, alguns els van rostir i els altres van ruixar aigua per refredar-los. Van acabar d'ajustar un costat en menys d'una hora. . El director de la fàbrica de la sucursal ho va mirar amb mi i vaig preguntar: "Abans sempre es fa així?" El director de la fàbrica de la sucursal va respondre: "Sí". Vaig dir: "Ho vaig veure a Alemanya, i la seva artesania és semblant a la nostra. És molt més precís que el nostre. Les empreses alemanyes estan utilitzant un metre per mesurar la planitud de la llum en dimensions verticals i horitzontals, mentre fem servir el nostre ulls per mirar i s'ha acabat". Molts anys després, el meu successor Li Zhixuan, el director de la fàbrica, va entendre Wen Huan, una empresa de fabricació magra amb "tres finesa i una serietat", va dir que els experts alemanys creuen que la qualitat de la carrosseria de Zhuzhou Machinery ha superat la d'Alemanya. . Sembla que, sempre que sigui greu, no hi ha res que la Xina pugui fer malament.
Permet que més enginyers apassionats per la fabricació i els productes entrin als equips directius a tots els nivells.
A la dècada de 1980, els productes japonesos es van estendre per tot el món, mentre que els productes nord-americans estaven en declivi. Alguns estudiosos van realitzar un estudi comparatiu d'empreses japoneses i americanes i van trobar que el 90 per cent dels presidents de les empreses japoneses eren enginyers i tractaven els productes de l'empresa com si fossin els seus propis fills. ; mentre que el 90 per cent dels presidents de les empreses nord-americanes són comptables i advocats, i presten més atenció a les dades i als resultats. Les dues actituds porten a resultats diferents, fent reflexionar els empresaris nord-americans. En un sopar més de 10 anys després, la Sra. Ke Ailun, presidenta i consellera delegada de DuPont, Fu Chengyu, president de Sinopec, Ning Gaoning, president de COFCO, Liu Shunda, president de Datang Power i Song Lixin, president de Yingcai revista, etc., tothom va parlar una mica de la seva comprensió més profunda de la gestió d'una empresa. El que més em va impressionar van ser les paraules de la senyora Ke Ailun: "Al llarg dels anys, els nous productes de DuPont han sorgit un rere l'altre i l'empresa s'ha desenvolupat ràpidament. Això no és aliè a la meva carrera a llarg termini com a enginyer. ."
Aviat, un grup d'enginyers que estimen els productes i estan obsessionats amb la tecnologia es van convertir en els directors de les sucursals de Zhuzhou. Eren les elits de gestió de nivell mitjà de la fàbrica de Zhuzhou en aquell moment. El seu estil de parar atenció als detalls i perseguir l'excel·lència ha influït en molts empleats de base.
